Análise de Negócios no organograma da empresa - Artigo - Gigante Consultoria

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Análise de Negócios no organograma da empresa

segunda-feira, 7 de abril de 2014

Fabrício Laguna

Palavras-Chave: Análise de Negócios, papéis e responsabilidades

[Artigo publicado originalmente em novembro de 2008 no Fique Experto - O Jornal da Expertise]

Muitas organizações, atentas às tendências de mercado, estão em dúvidas sobre como implantar a Análise de Negócios no organograma de sua empresa. As principais dúvidas são: O analista de negócios deve ser subordinado a TI ou a área de negócios? Devemos criar uma área de Análise de Negócios ou somente o papel do analista dentro das demais áreas? Onde termina o trabalho do analista de negócios e onde começa o do analista de sistemas? O mesmo vale para o conflito com o trabalho de outras funções: gerente de projetos, analista  financeiro, usuário, garantia da qualidade...

Este artigo expõem algumas considerações importantes para ajudar a esclarecer estas dúvidas. A primeira e mais importante é que não há uma única estrutura organizacional que sirva para todas as empresas.

“A implantação do papel do analista de negócios em uma empresa terá sucesso se considerar as várias variáveis envolvidas e for escolhida a estrutura mais adequada à cada necessidade específica.”

(veja as variáveis e estruturas mais adiante)

Outro ponto de reflexão importantíssimo é que a Análise de Negócio não vai começar a ser feita em sua empresa somente após a criação de um papel formal para o analista de negócios. A Análise de Negócios já vem sendo feita há muito tempo. Sempre que sua empresa precisou desenvolver soluções para os problemas do negócio, alguém atuou entendendo os problemas, identificando as necessidades e estruturando a solução que pareceu ser a mais adequada naquele momento. Em outras palavras, realizou tarefas da área de Análise de Negócios. Definir formalmente o papel não é pré-requisito para que as atividades aconteçam. É sim um passo importante para que ele possa ser melhor estruturado com o uso das técnicas e métodos mais adequados.

Níveis de maturidade da Análise de Negócios na organização

Pensando sobre como o papel do analista de negócios vem surgindo de forma crescente nas organizações, lembrei-me de quando abriram um posto de saúde num bairro remoto de minha cidade. O posto de saúde era basicamente uma salinha com um médico. Este médico era o único funcionário do posto e era o responsável por todas as atividades de atendimento aos cidadãos.

Muitas empresas começaram assim sua área de desenvolvimento de sistemas, apenas com um programador ou uma equipe de programadores. Este profissional assumia uma série de atividades além da codificação, entre elas levantamento com os usuários, estudo de viabilidade técnica, análise, design, documentação, gestão de projetos, testes, treinamento aos usuários e etc.

No posto de saúde, esta precariedade de recursos foi suficiente por muito pouco tempo. Tão logo o posto se tornou conhecido e os primeiros doentes foram tratados, muita gente ficou interessada no “postinho” e o número de pacientes aumentou exponencialmente.

Contrataram logo mais um médico, mas mesmo assim os pacientes se amontoavam na porta para serem atendidos. Um grande avanço na qualidade do atendimento se deu quando contrataram uma recepcionista que atendia os pacientes num balcão próximo à porta do posto e ficou encarregada das atividades de agendar consultas e controlar o arquivo de prontuários e o estoque de medicamentos. Com uma pessoa assumindo estas tarefas, os médicos puderam dedicar todo o seu tempo de trabalho nas consultas aos enfermos, o que aumentou muito a eficiência do posto de saúde.

Para ajudar no trabalho de atendimento aos pacientes, um dia foi contratada uma enfermeira. Lembro-me que nesta ocasião muitos pacientes ficaram revoltados, queixaram-se ao prefeito e foi um tremendo bafafá. “Onde já se viu esta mulher querer me aplicar uma injeção! Quem sempre fez isso foi o médico.” Demorou certo tempo para que todos valorizassem o trabalho da moça, mas muitos logo perceberam que ela fazia diversos trabalhos de uma forma muito melhor do que os médicos vinham fazendo. Isto porque ela possuía uma formação específica que a levava a cuidar dos enfermos de uma maneira mais atenciosa, mais especializada.

 

As empresas de desenvolvimento de sistemas que passaram por um crescimento semelhante também são obrigadas a crescer e a se especializar em papéis como: analista, programador, administrador de dados, administrador de bancos de dados, designer, testador, arquiteto de tecnologia e gerente de projeto. A criação de especialidades permite que se dê maior atenção a cada uma das atividades, formando pessoas com técnicas, ferramentas e conhecimentos específicos para a realização de um serviço de maior qualidade. Muitas vezes isso gera conflito, pois alguém tem que deixar de fazer algo que já estava acostumado a fazer: “Como assim eu não vou mais fazer o SQL?” ou então “Eu vou ter que escrever como outra pessoa compila o código e põem no servidor? Mas eu sempre fiz isso. Que perda de tempo!” A segregação de funções não é um passo fácil de ser dado, mas é essencial para a maturidade dos processos.

Aquele posto de saúde, hoje, já é um hospital e conta com vários profissionais de diferentes especialidades. Os médicos, que inicialmente eram apenas dois clínicos gerais, hoje são  pediatras, cardiologistas, oftalmologistas, neurologistas e ortopedistas. Desta forma, hoje é possível tratar doenças mais complexas e em maior escala.

A formalização de um papel de analista de negócios em uma empresa de desenvolvimento de sistemas é um passo natural, a partir de um certo nível de maturidade, exigido por projetos mais complexos ou de maior volume. Tratar a Análise de Negócios como uma especialidade, com técnicas, ferramentas e conhecimentos específicos, permite um salto de qualidade nos projetos de desenvolvimento de sistema, minimizando o retrabalho e garantindo o retorno adequado dos investimentos da organização.

 

Variáveis envolvidas e estruturas possíveis

Volume de projetos

Para empresas que lidam com poucos projetos é comum que um analista de negócios possa se dedicar exclusivamente a um projeto, fazendo parte da equipe de desenvolvimento. Neste caso, além de atuar como protagonista nas atividades de levantamento e especificação dos requisitos, acompanhará o desenvolvimento para garantir que as expectativas de todos os stakeholders estejam sendo atendidas e providenciará as negociações necessárias durante as possíveis mudanças de escopo.

Empresas com este perfil, em geral, possuem uma estrutura projetizada e os analistas de negócios são alocados por projeto, sendo ali os responsáveis por definir quais serão as técnicas e atividades mais adequadas para gerenciar os requisitos.

Já nas empresas onde o número de projetos é muito alto, os analistas tendem a ter uma atuação mais padronizada e limitada ao início dos projetos, elaborando estritamente os artefatos definidos pela metodologia para a especificação dos requisitos necessários para fechar o escopo do sistema e, com isso, estimar prazos e custos. Neste modelo, o analista de negócios pode atuar simultaneamente em vários projetos.

Complexidade dos projetos

Empresas com projetos de alto grau de complexidade podem demandar a criação de uma área independente de Análise de Negócios formada por diversos especialistas. Um especialista em Análise Financeira projeta fluxos de caixa e calcula o retorno para vários cenários de negócio, um designer talentoso cria esboços de telas e auxilia na elaboração de protótipos e requisitos de usabilidade, um condutor de JAD atua de forma neutra na negociação entre diversos stakeholders, enquanto isso, uma equipe de especificadores descrevem documentos de requisitos de softwares na forma de casos de uso.

Estes especialistas podem ser alocados aos diversos projetos em momentos pontuais, contribuindo com suas especialidades de forma a permitir a realização de atividades de Análise de Negócios com maior profundidade.

Complexidade dos negócios ou dos produtos

Em algumas empresas é muito difícil conversar com os usuários ou especificar uma linha de requisitos sem ser um grande conhecedor do negócio. Nestas situações, é muito comum que assuma o papel de analista de negócios um usuário muito experiente que possui visão estratégica e vontade de fazer as coisas funcionarem melhor. Nestas situações é comum que a função fique sob a gerência da área de negócios. Ou no caso de negócios muito dependentes de TI, sob a gerência da área de desenvolvimento de sistemas. O importante, nestes casos, é criar uma estrutura, com ferramentas e processos, que garantam a atuação destes profissionais, utilizando as boas práticas de Análise de Negócios.

Caso não se dê a devida atenção a isso, a empresa corre o risco de fazer Análise de Negócios de forma amadora, pois o amadurecimento das técnicas de análise não será o foco das áreas onde se encontram os analistas de negócios.

Cultura organizacional

Para definir como será a atuação do analista de negócios, a empresa deve avaliar de que forma está acostumada a trabalhar e buscar o menor impacto em seus processos atuais. Entre as questões culturais estão:

  • A estrutura de comando: Projetizada, Funcional ou Matricial.
  • Qual a área de maior força política: áreas de negócio ou desenvolvimento de sistemas.
  • De que forma são gerados os requisitos: reativa pelas reclamações dos usuários ou pró-ativa em busca de melhorias de desempenho.
  • Atualmente quem especifica os requisitos: TI ou área usuária.

Uma mudança radical pode levar ao fracasso a implantação do papel do analista de negócios e à descrença nos processos propostos. Mesmo que grandes mudanças sejam necessárias, na maioria das vezes, a mudança gradual tem maiores chances de sucesso.


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