Em defesa da Burocracia no Gerenciamento de Requisitos - Artigo - Gigante Consultoria

ARTIGOS

NOTÍCIAS DA GIGANTE

Em defesa da Burocracia no Gerenciamento de Requisitos

sábado, 19 de abril de 2014

Fabrício Laguna

Palavras-Chave: Gerenciamento de Requisitos, Reúso de Requisitos

Definição do nível adequado de documentação

Sei que este artigo talvez esteja nadando um pouco contra a corrente, mas me sinto na obrigação de discutir este assunto e buscar iluminar algumas questões obscuras e que são continuamente abordadas nas metodologias de grandes empresas.Preenchedor de documentos

  • Devemos ou não documentar os requisitos de maneira formal?
  • Qual o nível de detalhe adequado para a documentação?
  • A metodologia corporativa deve determinar com detalhes quais são as entregas obrigatórias ou isso deve ser uma decisão tomada a cada projeto?
  • A metodologia não está engessando nosso processo e burocratizando nossas atividades?

Para responder essas questões, antes acho necessário conceituar e discutir alguns termos e seus significados.

Metodologia e Burocracia

Em sua origem Max Weber (1864-1920) definiu a burocracia como uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos (fins), a fim de garantir a máxima eficiência possível.

Uma burocracia define regras impessoais que estipulam:

  • A divisão do trabalho;
  • Rotinas e procedimentos que garantem a previsibilidade dos resultados;
  • As qualificações técnicas e meios necessários para desempenhar cada função;
  • O nível de autoridade de cada função.

Partindo desta definição, o termo pode ser praticamente considerado um sinônimo de metodologia:

A definição de uma metodologia busca estipular um “caminho racional” para o alcance dos “objetivos da organização”.

Vamos dividir a frase acima em duas partes e analisá-las começando pelo final:

Os “objetivos da organização” normalmente estão diretamente ligados à entrega de um produto final ou serviço aos seus clientes externos ou internos. Por exemplo, podem ser objetivos: desenvolver ou manter um sistema de TI, produzir uma campanha de marketing ou contratar um novo funcionário.

Mas os objetivos não se resumem às entregas. Também devem ser satisfeitas as necessidades de manter adequado o custo-benefício do trabalho e garantir a continuidade do negócio após a entrega. Ou seja, eficiência e retenção do conhecimento também podem ser considerados objetivos.

A primeira parte da frase sobre a metodologia refere-se a estipular um “caminho racional”. Este caminho é geralmente descrito por uma sequência de etapas ou atividades que devem ser cumpridas num determinado processo. Cada atividade deverá ser desempenhada por um profissional, que no momento da execução assume um papel específico e utiliza uma técnica específica para elaborar uma entrega, artefato ou documento.

Como exemplo de caminho racional podemos pensar num restaurante por quilo, onde o cliente se serve no buffet, um funcionário pesa o prato e gera a comanda e outro cobra pelo serviço no caixa ao final. Papéis e responsabilidades distribuídas.

Processos mais complexos podem ter diversas etapas e entregas intermediárias, como por exemplo a construção civíl com Croqui, Planta Arquitetônica, Hidráulica, Elétrica, Estrutural, Alvará de Construção, Habite-se, Guia de Recolhimento de INSS, Cronograma, Fluxo de Caixa...

Críticas à burocracia (e consequentemente à Metodologia)

Essas entregas intermediárias compõem o chamado “papelório”. No conceito popular é considerada “burocrática” a organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo soluções rápidas e eficientes. Burocracia é reconhecida, portanto, como um termo perjorativo.

papelórioNessas organizações os funcionários têm tal apego e comprometimento aos regulamentos e rotinas e que as entregas finais deixam de fazer parte do “objetivo da organização”. A conformidade com as regras passa a ser o novo objetivo que guia as atividades.

Os funcionários acostumam-se tanto com as regras e com a atuação em seu papel que eliminam a criatividade do seu modo de agir e limitam-se a atuar no preenchimento dos campos obrigatórios dos “templates” de suas entregas intermediárias. Qualquer mudança nas regras em vigor passa a ser vista como uma ameaça à sua segurança e são sempre recebidas com resistência explícita ou implícita.

Como a definição formal dos papéis busca a impessoalidade para a definição de responsabilidades, esta impessoalidade é também tranferida para os relacionamentos que tornam-se despersonalizados e frios. Uma organização burocrática é tida como uma organização fria e “chata”.

O funcionário torna-se por fim, tão voltado para as regras internas da organização, que se desvincula completamente do cliente e suas necessidades.

Métodologias Tradicionais (Cascata)

Em metodologias tradicionais (cascata) uma etapa só inicia quando a etapa anterior é concluída. A conclusão de uma etapa geralmente é formalizada com uma entrega intermediária. Por exemplo a construção de uma parede precisa da planta aprovada, ou a contratação de um gerente para um novo departamento pode depender do organograma atualizado.

Cada entrega pode ser verificada para garantir a qualidade da execução daquela etapa do projeto, que ocorre evolutivamente até a entrega final. Na obra de construção de uma usina hidreelétrica, por exemplo, nenhum tijolo é comprado antes que sejam avaliados os impactos ambientais e todas as licenças necessárias sejam aprovadas.

Os projetos que seguem metodologia cascata sofrem demais com os efeitos “nocivos” da burocracia. Os envolvidos tendem a se comprometer mais com as entregas intermediárias (o tal “papelório”) do que com a entrega final. Muitas vezes o conceito de agregar valor ao cliente e a empresa se perdem totalmente e são substituídos pela rotina de cumprir sua tarefa de maneira automática.

Fuga da Burocracia – Processo Ad hoc

Como estratégia para não cair nas armadilhas da burocracia muitos gerentes têm buscado flexibilizar totalmente a forma de trabalho. Alguns optam por não definir metodologia alguma e serem totalmente flexíveis para atender quaisquer necessidades que venham a surgir. O método de trabalho é definido “ad hoc”, ou seja, a cada caso.

Essa estratégia pode funcionar bem em organizações onde existe uma equipe de profissionais excelentes, experientes e capazes de se adaptar a cada situação. Contudo, deve-se ter claro que a maturidade dos profissionais não reflete a maturidade da empresa. Ou seja, a empresa não é adaptada a lidar com qualquer situação. Os profissionais é que são. Sem os profissionais, a empresa não é capaz de reter o conhecimento.

Por não definir um processo padronizado, geralmente a empresa também não possui meios próprios de garantir a qualidade de todas as entregas. O próprio conceito de qualidade pode ser questionado quando não há padrão.

Metodologias Ágeis

Outro caminho para fugir dos problemas da burocracia tem sido apresentado pelas metodologias baseadas no manifesto ágil (www.agilemanifesto.org). Essas metodologias têm como valores e princípios:

  • Valorizar indivíduos e interações acima de processos e ferramentas.
  • Priorizar a satisfação dos clientes com entregas contínuas de produtos úteis em pequenas iterações.
  • Usar como medida de desempenho a quantidade de itens do produto final entregue a cada iteração.

Mas é um erro pensar que as metodologias ágeis são ad hocs. Para que tenham sucesso é essencial a definição de processos, regras, papéis e responsabilidades. Portanto, são também burocráticas por natureza (no sentido original da palavra e não no perjorativo).

A grande “sacada” é a divisão das entregas finais em pequenas iterações, não permitindo que os envolvidos percam de vista os objetivos do negócio. A produção de produtos intermediários não representa resultado. No limite, poderia até ser zero. O importante é a entrega do produto final pronto para agregar valor ao negócio.

Risco aos objetivos da organização

Diminuir o papelório, substituindo-o por comunicações mais frequentes e eficazes entre os diversos envolvidos no projeto é mesmo uma excelente estratégia para otimizar o trabalho e aumentar a integração de todos com foco nos resultados para os clientes. Mas aqui há um perigo que muitas empresas não tem dado a devida atenção.

Nem toda documentação é papelório intermediário ou burocracia inútil. Muita documentação deve fazer parte das entregas finais juntamente com o produto final. O manual do usuário, a certidão de habite-se, o documento de posse de um veículo ou um modelo de dados atualizado são exemplos de papelório que precisam fazer parte do resultado final juntamente com a entrega. Nas metodologias tradicionais estes documentos são (ou deveriam ser) entregas de alguma das etapas intermediárias. Isso deveria garantir que estivessem disponíveis ao final do projeto. Mas nem sempre isso acontece.

Muitas vezes a documentação criada em cada etapa tem somente o foco nos benefícios para o projeto. Por exemplo, indicar minuciosamente quais mudanças devem ser realizadas em um software. Embora esta informação seja útil para a próxima etapa do projeto, ela não pode ser considerada documentação do produto. A documentação do produto deve garantir o atendimento de outros objetivos que extrapolam os limites do projeto:

  • Retenção do conhecimento sobre o produto
  • Auxiliar na análise de impacto em futuras manutenções
  • Agilizar o treinamento de novos funcionários
  • Possibillitar a contratação de novos fornecedores

Conclusão

As metodologias que buscam maior agilidade em projetos não podem comprometer a estabilidade do negócio. Alguns documentos atualizados devem ser exigidos como parte das entreguas finais de todos os projetos.

Em projetos de software, por exemplo, as regras de negócios e alguns tipos de requisitos devem ser atualizados e versionados juntamente com o código fonte. A release 3.14.216 de um produto está associada a um grupo de requisitos e regras de negócios diferentes da versão anterior.

A decisão de quais são estes documentos e a forma como devem ser elaborados não pode ser tomada em cada projeto. Esta decisão deve ser tomada num nível de governança corporativa que irá definir a burocracia adequada para que os objetivos da organização possam ser atendidos de maneira adequada.

A burocracia pode ser flexível exigindo diferente documentação e diferente nível de detalhamento para cada produto, com base no que agrega valor para suas futuras manutenções. Por exemplo, para um determinado sistema de TI pode ser essencial manter atualizado o modelo de dados, para outro os fluxos de processos e para outro o mais importante são os casos de uso descritos passo a passo.

Importante é que esta definição não seja tomada no âmbito dos projetos, mas sim com uma visão de mais longo prazo, e os requisitos exigidos pela burocracia escolhida passem a ser mantidos de maneira formal em todos os projetos.

 

 

 


CLIENTES
ACESSE A GIGANTE NAS REDES SOCIAS
11 9 9659 8948
11 9 9659 8550
GIGANTE CONSULTORIA 2014. Todos os direitos reservados.
GONC - Criação e Design de Sites Netwish - Desenvolvimento de Sites