No filme “Pequena Miss Sunshine”, a pequena Olive, inspirada pelos discursos de seu pai, sobe ao palco de um concurso de beleza cheia de autoconfiança. Mas logo percebemos que, sozinha, a confiança não basta para vencer um concurso.
Livros de autoajuda e palestras de coaches ensinam que a confiança é a chave do sucesso. E eles não estão errados. Existem diversas técnicas de posicionamento, empostação de voz e mantras a serem repetidos em frente ao espelho todos os dias para desenvolver autoconfiança.
Um profissional que tem confiança em si mesmo possui uma postura e um comportamento que fazem com que os outros também tenham essa mesma confiança nele. Vendedores (assim como políticos) que falam com assertividade são capazes de convencer um esquimó de que o melhor investimento para o seu iglu é uma geladeira cromada porque combina com o estilo clean da decoração do Polo Norte e ainda vai impressionar as visitas.
Aliás, confiança é extremamente contagiosa. O apoio de uma torcida pode dar a um atleta aquela força que lhe faltava para superar um obstáculo.
“Vai, você consegue! Nós confiamos em você!”
Com confiança, nos sentimos mais motivados.
Nos esforçamos mais e conquistamos mais.
Nos arriscamos mais e assumimos mais riscos. E é aí que mora o perigo.
A confiança pode aumentar o desempenho. Mas nunca substitui a competência.
A confiança influencia a análise de risco
Ter confiança significa acreditar que algo vai acontecer no futuro. Posso ter confiança de que não vai chover hoje à tarde. Com base nessa crença, tomo minha decisão de sair de casa sem levar um guarda-chuva. Assumo, portanto, o risco de voltar para casa molhado.
Essa crença pode ser baseada na dor da minha joanete que aumenta quando a umidade do ar sobe, ou então num site meteorológico. Dois tipos de confiança, portanto:
- a autoconfiança ou
- a confiança na competência de outra pessoa que me dê segurança.
Neste caso específico, o site meteorológico tem certamente muito mais competência do que eu para prever a possibilidade de chuvas. Eles têm profissionais especialistas, usam sensores, avaliam dados com base em metodologias científicas e trabalham exclusivamente para oferecer dados com alto grau de precisão.
Mas confiança, muitas vezes, aparece desassociada de uma avaliação de competência, e eu posso acreditar mais na minha joanete.
Infelizmente, isso acontece com mais frequência do que deveria.
Confiança e Competência: duas variáveis distintas
Quem acompanhou o primeiro artigo dessa série vai se lembrar do gráfico de trust × confidence. Gosto muito desse tipo de gráfico para distinguir conceitos e ajudar a entender como nos relacionamos com eles. Vamos analisar hoje um gráfico 2×2 com as variáveis autoconfiança e competência.
Se as duas variáveis andam juntas, temos um ambiente ideal de baixo risco. Ou seja, minha confiança é desenvolvida em relação ao meu nível de competência. Neste caso, deixo que outros mais competentes tomem as decisões se sinto que não tenho a competência necessária [quadrante 3 – prudência], ou então busco assumir uma posição de liderança quando sei que minha competência é mais alta no contexto em questão [quadrante 2 – liderança competente].
Mas se as duas variáveis não estão ligadas, podemos ter problemas sérios.
O Efeito Dunning-Kruger
Os psicólogos David Dunning e Justin Kruger publicaram um artigo famoso em 1999 em que observaram que pessoas com baixa habilidade em uma área específica tendem a superestimar sua competência e se considerar mais habilidosas do que realmente são [quadrante 1 – excesso de confiança].
Nota: Meu gráfico 2×2 não representa exatamente a curva proposta por Dunning e Kruger, mas usa a mesma lógica para ilustrar como autoconfiança e competência podem se dissociar.
O Efeito Dunning-Kruger, como ficou conhecido, tende a ser mais intenso quanto menor o conhecimento sobre um determinado assunto. A ignorância sobre a complexidade leva a simplificações que dão uma sensação de certeza muito grande.
É nesse quadrante 1 que:
- meu primo, que é engenheiro civil e não possui nenhuma educação formal em medicina, me receita um medicamento de tarja preta, com a melhor das intenções;
- o motorista de Uber, cuja experiência anterior é de empacotador no supermercado, busca me convencer dos benefícios de investir em criptomoedas;
- uma dentista faz um curso de fim de semana e passa a prestar serviços de “demonização facial” (na verdade, ela não anuncia assim, mas me parece um nome mais adequado).
- o executivo da sua empresa, que tem formação em marketing, decide ignorar a recomendação do time técnico e escolhe investir milhões numa tecnologia que lhe foi apresentada num evento de degustação de vinho.
Essa ilustração foi criada com o ChatGPT para assustar menos.
A falsa confiança oferecida pela IA
A forma como os modelos de linguagem baseados em IA respondem a qualquer pergunta pode passar essa falsa sensação de competência e gerar um excesso de confiança.
Sistemas de computador tradicionais sempre foram desenvolvidos de maneira algorítmica, baseados em regras de negócios determinísticas. Em outras palavras, quando o sistema dizia que algo era proibido, era porque havia uma regra dizendo que era proibido. Ou se o sistema calculava uma multa de 4,32%, era com base em uma fórmula pré-definida. Nos acostumamos a pensar que o sistema tem sempre razão.
Contudo, sistemas de IA baseados em aprendizado de máquina não seguem regras determinísticas, mas padrões probabilísticos.
Isso significa que uma resposta pode soar extremamente convincente e, ainda assim, estar errada. Há uma chance de estarem corretos e essa chance aumenta com dados de treinamento mais amplos e de boa qualidade. Mas sempre podem estar errados. Por isso, um sistema de IA pode parecer extremamente competente mesmo quando está cometendo seu maior erro.
Precisamos estar atentos às informações recebidas dos novos sistemas computacionais e capacitar usuários para compreenderem essa diferença entre respostas determinísticas e probabilísticas para avaliar o seu grau de confiabilidade e aplicação nos negócios.
A síndrome do impostor
Algo também problemático acontece no Efeito Dunning-Kruger no quadrante oposto ao do Excesso de Confiança. Quanto mais se estuda um assunto, mais se percebe sua complexidade. E em contextos complexos, a sensação é de que não se pode ter certeza absoluta de nada.
Nesse aprofundamento da competência, é comum que se caia no último quadrante deste gráfico [quadrante 4 – síndrome do impostor], onde encontramos pessoas altamente competentes, mas que subestimam a própria competência. Em vez de assumir uma posição de liderança e se responsabilizar por influenciar as principais decisões do grupo, essas pessoas preferem seguir líderes menos qualificados e acabam sofrendo as consequências dos maus resultados alcançados.
É assim que:
- O administrador de empresas não se envolve com a gestão do condomínio onde mora e acaba pagando mais caro por um serviço de baixa qualidade.
- O cidadão honesto que prefere não se envolver com política reclama da falta de bons candidatos para os cargos públicos.
- O time de desenvolvimento de produtos que não quer discutir com o time de negócios faz apenas o que lhe é pedido, mesmo sabendo que os resultados poderiam ser melhores de outra forma.
Autoconfiança e competência podem e devem crescer juntas
Há um sentimento de “vergonha alheia” quando a pequena Olive sobe ao palco para dançar a coreografia ensinada pelo avô em “A pequena miss sunshine”. Sua dança provocativa e totalmente inadequada para uma criança deixa claro que ela não estava preparada e que a autoconfiança não era suficiente para ganhar o concurso de beleza.
No filme, algo bacana acontece nesse momento quando a família se une para dançar junto com ela, protegendo-a, apoiando-a e celebrando sua autenticidade. Mas eu não recomendo que ninguém participe de um concurso (de beleza ou qualquer outro) com base apenas nos elogios apaixonados de seus pais corujas.
Uma avaliação estruturada, baseada em métricas de desempenho claras, pode indicar o seu nível de competência atual. Com essa avaliação, você será capaz de identificar seus gaps e traçar planos de ação para desenvolver as competências que mais precisam de atenção. Avaliações frequentes do seu desempenho irão ajudá-lo a confiar cada vez mais em si mesmo. E de maneira embasada. Sem ilusão.
Mas não espere estar 100% pronto para começar. Num artigo anterior, abordei como a autoconfiança se manifesta na coragem de seguir adiante, mesmo que possa vir a falhar. Assuma, desde o início, riscos calculados e coloque-se em posições de liderança que exijam a aplicação de suas competências. Algo que não o exponha a danos irreversíveis, mas em que você possa se desenvolver, e mesmo quando o resultado não é o ideal, toda falha pode ser vista como oportunidade de aprendizado, desde que ofereça um feedback adequado e lhe dê chances para corrigi-la.
Confiança e Competência para analistas de negócios
Busque avaliar o seu grau atual de competência usando o Business Analysis Competence Model do IIBA. Identifique suas forças e fraquezas antes de assumir riscos e busque equilibrar-se nos quadrantes 3 e 2 assumindo mais e mais posições de liderança conforme sua competência cresce.
Se possível, conte com um mentor ou um profissional mais experiente que possa lhe dar feedbacks sobre o seu trabalho e ajudá-lo a se desenvolver em sua área de especialidade ou domínio de negócio.
Durante as reuniões de trabalho, sempre que possível, assuma o papel de facilitador do processo colaborativo e use as técnicas de análise de negócios que estudou para ajudar os outros a explorarem o seu máximo potencial.
Conforme o grupo desenvolve o trabalho, reconheça cada evolução e ajude os demais a confiar uns nos outros e em si mesmos. Isso também vai aumentar sua autoconfiança e fazer com que confiem mais em você.
Daqui para frente
A pequena Olive não venceu o concurso. E nem tinha chance, porque lhe faltava a competência necessária. Mas a autoconfiança que desenvolveu com o apoio de sua família lhe deu a coragem necessária para subir ao palco e tentar. E aprender com a falha.
Dê a si mesmo um voto de confiança e assuma a liderança quando precisarem de um líder. Confie nas competências que desenvolveu e aprenda com suas falhas para se desenvolver cada vez mais.
Competência sem autoconfiança inibe a ação.
Autoconfiança sem competência leva a agir de maneira irresponsável.
Desenvolva competência e autoconfiança em conjunto. Caminhe naturalmente rumo a posições de liderança e coloque suas competências a serviço da transformação das organizações.
Referências
- 1o artigo da série – Habilitando Confiança: Confidence ou Trust?
- 2o artigo da série – Autoconfiança: a coragem de falhar
- FABR Framework – Um guia para Liderar a Adoção de IA
- Filme: Little Miss Sunshine (2006)
- Dunning, D.; Kruger, J.; Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments.; Journal of Personality and Social Psychology, 1999.
- International Institute of Business Analysis (IIBA); Business Analysis Competency Model.
